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我为什么反对技术团队大融合

在做技术工作的这些年,我经历过至少两次大的团队调整,就是把小团队打散,形成大的集团军,里面会按技能划分成不同的小组,一旦来了项目,不同技术背景的人就马上从这些技能小组里被抽调出来一起去完成这个项目。后来事实证明,这样的调整无一成功,而且造成人员流失严重,公司面临巨大动荡。传统行业未必如此,但在互联网行业这是普遍存在的现象。 不论在阿里、腾讯,还是Amazon、Google,内部都不会有这样的组织体系,当然,他们的体量比较大,组织成一整个技术团队会带来管理上的问题,但我不认为这是主要原因。从我的经历和观察来看,“大一统”的组织体系只是领导比较喜欢的一种方式,因为把人组织起来、管理起来,看上去井井有条、秩序井然,在面临需求的时候进行资源调配有一种指挥千军万马的感觉,只要一切按照预想的去发展,一定能解决所有问题。另外,这也是一种技术人思维的具体体现,领导创建资源池,哪里需要资源的时候就直接从资源池里抽取需要的资源,特别符合技术架构的理论。但是,这种组织体系有一个致命缺陷而且是无法解决的:人。工程师也是人,他们不能被当作资源进行管理,所以我强烈反对“人才资源”这个词语,人是有感情、有偏好、有温度的,把他们大规模当冰冷的资源进行管理,最后除了领导自己感觉良好之外,不会带来更好的结果。 做公司的人都知道团队不好建,一个好的团队效率可以特别高,还可以做到几十年员工零流失,那么这个团队就是公司最宝贵的资产。很多大佬说过类似的话,只要有团队,可以在任何地方重新复制一个新的成功的公司,就是这个道理。那一个团队是怎样变得如此有战斗力和凝聚力呢?还是我刚才的观点,工程师是人,他们有自己的感情,一个团队长期在一起工作,已经磨合过了,也会相互成长,成员之间也会有默契,一起去完成一个任务的时候会有更高的效率。这就是在搭建团队中最难也是最宝贵的过程,而大一统的组织体系远无法达到这个效果,因为临时根据项目需求凑起来的班子,成员之间可能连最基本的信任都还没有,更不要提一起去完成一个任务了,这也许就是之前数次组织调整均告失败的最主要原因。至于有些领导认为大技术团队效率高,哪里有问题就往哪里疯狂塞人就好了,实在不行就全替换成骨干,这真是愚蠢至极的想法,因为这是解决问题为导向的思维方式,根本不是在建团队。 技术团队大融合的调整中,很多工程师本人,包括领导,都往往没有清醒的认识,领导为了自我感觉良好去做这个事

2020创业阶段汇报

说来惭愧,由于家庭和个人等多方面原因,创业的过程进展得非常缓慢。但既然选择了这条路,就应该坚持到底。 在中国的时候和同事一起办过一段时间公司,不过很快就关掉了,所以并没有积累到很多非技术层面的管理经验,比如商务、财会等,来了之后一切都要从头学起。好在加拿大的法律和商业环境比较规范和清晰,也很单纯,官网提供的文档能看完基本也就没什么太多问题了。 按道理我作为创业者登陆加拿大之后就应该立即开展工作,但实际操作上官方并没有这么“不近人情”,还是给海外工人留了不少时间settle down,这个时间多少可以和孵化器协商。我希望把家人安顿好,小孩送到daycare之后才能放心一点全职投入,也得到允许,但在这之前并不能完全让项目停滞,所以我估计我现在的状态和中国国内的人是一样的,自我隔离在家办公中。 目前这个阶段首先要解决的是公司的问题,公司包括商务注册和财务管理。注册方面比较简单,可以委托律师办理,只要公司名没有重复,大概一两周就批复了,最后会收到公司的business information表。接下来就要准备公司开户的事,以后的所有投资、收入和支出都要经过这个账户。关于公司开户可以参考这篇文章最后一段:HSBC Canada 近期活动汇总。大概流程就是需要所有的股东签一份文件,在HSBC开户的好处就是即使股东不在加拿大,也可以利用其global bank的便捷属性在全球任一HSBC网点见证签字。完成之后收到账户信息就可以使用了。 另外在管理方面,为我们提供咨询服务的公司建议使用敏捷方式管理项目。以前在工作中也使用过,但自己认为还是不够专业和规范,所以最近在学习这个项目管理方式。如果有一些PMP或者ITIL的知识储备,肯定是会有一些帮助的。我知道中国的很多公司在项目管理中并不够注重配置管理,而在规范化的要求下,这个几乎是必须的。因为项目的开发通常是需要协作的,不止是技术范围内,也有需要跟孵化器或者移民局定期沟通项目进展,如果有需要也要和咨询公司沟通以制定后续的协作计划,当然最重要的是自己也需要用来报告和监控当前的项目进度以及调整项目计划。 最后是项目的开发反而不是最重要的方面,因为作为一个非技术驱动的公司,或者说不是靠专业技术攻市场的公司来说,技术就只是一个储备和基础,需要的时候能随时拿出来干活,而不需要聚焦在技术本身。对于目前我们在用的一个针对特定人群的通用性的平台说讲,现